כך אומר קובי בן-משה, מנכ״ל קבוצת הייעוץ והניהול AVIV AMCG, הממליץ למנהלים להיות פרנואידים ולחשוש תמיד שמשהו עלול להשתבש, אך לראות בכל מצב, גם הקשה ביותר, הזדמנות לשינוי ולהבין שהכל נמצא תחת אחריות המנהל | גלית שפיר
זמן קצר לאחר שקובי בן-משה מונה למנכ”ל קבוצת הייעוץ והניהול AVIV AMCG, הוא נאלץ להתמודד עם המשבר הגדול ביותר שהחברה חוותה במשך כל 30 שנות פעילותה. זה היה בתחילת שנות האלפיים, ימי האינתיפאדה, גל הפיגועים ומשבר הדוט.קום, שהשפיע על הפעילות העסקית של כלל המשק. עד מהרה המצב נתן את אותותיו גם בחברה: לקוחות שנקלעו לקשיים כלכליים ביטלו פרויקטים, הפסיקו לשלם ונטשו. החברה נאלצה לצמצם מחצית מכוח האדם שלה, ורק כעבור חצי שנה הצליחה להתאושש ולצאת מהמשבר.
״הדבר הראשון שעשיתי היה לבנות צוות הנהלה מגובש, חדור אמונה שניתן לנצח את המשבר”, משחזר קובי בן משה. “את כל המהלכים ביצענו בצורה שקופה מול העובדים שהיו חרדים לגורלם. הגדרנו כיצד נוכל לשרוד את התקופה מבחינה עסקית ומיפינו את אנשי המפתח, שעליהם היה ברור שאנחנו חייבים לשמור, אפילו אם עלותם יקרה. זה בניגוד לחברות אחרות שבחרו בתקופה הזאת לחסוך דווקא באנשי המקצוע הבכירים שעלותם גבוהה יותר״.
מנהיגות, שאפתנות, צניעות
קבוצת AVIV AMCG הוקמה בשנת 1988 על ידי אליעזר בן-משה (אביו של קובי) ומשה שמש על מנת לתת מענה לפרויקט של חברת אלקו, שכתוצאה ממנו נרכשה אלקטרה. במהלך השנים החברה התרחבה וכיום היא מעסיקה 300 עובדים שפועלים בישראל ובארה”ב.
במהלך שנות פעילותה ליווה קובי בן-משה את המנהלים הבכירים ביותר במשק בתהליכים מורכבים של פרויקטים לאומיים, גיבוש תוכניות אסטרטגיות, שינויים ארגוניים ועוד, שהשפיעו על חייהם של אלפי עובדים.
איך ניתן להפוך מחברה טובה לחברה מצויינת?
״הדבר אפשרי בתנאי שפועלים על פי מספר עקרונות (‘גלגל התנופה’): שיטת הניהול צריכה להיות שילוב של מנהיגות ושאפתנות, לצד התנהלות בצניעות. שיטת העבודה צריכה להתחיל בבניית הצוות המוביל ורק אחרי זה לגבש אסטרטגיה. פעילות הארגון צריכה להתמקד בליבת העשייה של הארגון וההתנהלות מול העובדים צריכה להיות שילוב של משמעת ומתן אפשרות לעובדים לגלות גמישות ויצירתיות.
“כיום אנחנו נמצאים בעיצומו של עידן הכחדה, שבו מקצועות רבים נעלמים ובענפים רבים במשק צפויים שינויים משמעותיים, שחלקם עדיין לא ידועים ותהיה להם השפעה אדירה, הן על ההתנהלות הצרכנית והן על שוק העבודה, ובהם : מעבר מהעולם הפיזי לדיגיטלי, שינוי בחוויית השרות (העדפה של לקוחות למחיר נמוך על פני שירות), מעבר לרכבים האוטונומיים ועוד”.
מהן התכונות שחשוב שיהיה למנהל בעידן רווי שינויים?
״מנהלים צריכים להיות פרנואידים – לחשוש תמיד שמשהו עלול להשתבש, פוזיטיביים, לראות בכל מצב, גם הקשה ביותר, הזדמנות לשינוי ופרודוקטיבי, להבין שהכל נמצא בתפיסת האחריות של המנהל. בנוסף, מנהל צריך שתהיה לו כריזמה, גמישות ואמפתיה״.
איך מקבלים החלטות בצורה נכונה בעידן הנוכחי?
״קבלת ההחלטות צריכה להתבצע בשילוב של טרנד חוכמת ההמונים ותפיסת האינטואיציה של היחידים. כלומר, מנהל צריך להתנהל בשקיפות ובשיתוף עם הצוות שלו, לשמוע מגוון דעות, אך ההחלטה הסופית צריכה להתקבל על-פי האינטואיציה והניסיון הניהוליים שלו״.
קבועי הזמן השתנו
אילו שינויים משמעותיים חלו בדרך שבה ארגונים מתנהלים?
״הדבר המשמעותי שהשתנה בשנים האחרונות הוא עניין קבועי הזמן. בעבר תוכניות אסטרטגיות הוכנו לחמש שנים, כיום יש צורך אחת לשנה לבחון את מידת התאמתם של התוכניות בחברה לנוכח השינויים שחלו בשוק”.
איך נכון להעביר מהלך של רה-ארגון עם מינימום פגיעה בהתנהלות השוטפת של החברה?
״הדרך הנכונה להעביר את השינוי היא בשקיפות עם העובדים ובבנייה של קואליציה של בעלי השפעה שיתמכו במהלך. חשוב להבהיר, כי רוב השינויים לא דורשים פיטורים המוניים, שזה החשש העיקרי של העובדים, ובמרבית המקרים ניתן לשפר את הפריון באמצעות ביצוע תהליכי ייעול של תהליכים בארגון. בהקשר זה צריך לציין שישראל ממוקמת במקום גבוה מבחינת שעות העבודה השבועיות, אך בפריון (תוצר מקומי גולמי לעובד) המיקום שלנו נמוך בצורה משמעותית בהשוואה הן לשוק האמריקאי והן למדינות ה- OECD".
מדוע בישראל הפריון נמוך?
״יש לכך מכלול של סיבות: שיעור השתתפות נמוך בשוק העבודה, מגזר ציבורי שסובל מעודף בירוקרטיה, טכנולוגיות מיושנות, רגולציה מכבידה והתאגדויות של עובדים שלעיתים משביתים לתקופה פעילויות חיוניות במשק״.
מהי, אם כן, היא שיטת הניהול הנכונה להגברת הפריון בקרב העובדים?
״מנהלים צריך להבין שמה מניע את העובדים זה לא רק השכר, אלא בעיקר תחושת השייכות והרגשה שהתפקיד שהם מבצעים משמעותי. מן הצד השני מנהלים חייבים להפנים את מדד הפריון של הארגון אותו הם מנהלים. מדד הפריון הוא אחד המרכזיים בעולם המדידה הארגונית כיום ומאפשר השוואה למתחרים באופן מדוייק ואפקטיבי יותר. לאחרונה פיתחנו שיטה המאפשרת למנהלים בארגונים להשוות את מדדי הפריון שלהם למתחרים בארץ ובעולם וכתוצאה מכך ליצור תכניות שיפור ממוקדות פריון. אין לי ספק שמדד הפריון ילך ויתעצם בעתיד ויהווה תכלול של סך המדידה הארגונית.
לחבר מידע ואינטואיציה
מה העצה שלך לצעירים ששואפים להגיע לתפקידי ניהול?
״נכונות לעבוד קשה, מערכת יחסים טובה עם הקולגות וקבלת הכרה מצד הממונים לגבי אפשרויות הקידום בתוך הארגון”.
מה מחכה לצעירים בעתיד?
“המהפכה התעשייתית הרביעית תהיה כבר בעיצומה ותחולל שינויים בכל תחומי החיים בהם גם שוק העבודה. המבנה הארגוני הקלאסי של המודל ההיררכי יוחלף במבנה של עולם צוותי ובהתאם לכך גם תשתנה שיטת התגמול. השכר ייקבע לא על-פי המיקום ההיררכי בארגון אלא על-פי התרומה לעסק”.
לסיכום, במה שונה התקופה הנוכחית מתקופות קודמות בעולמך?
אני שחושב שרלוונטיות עסקית וניואנסים ניהוליים הם המפתח. כל תורות הניהול הישן כבר נכתבו. הפער כיום נמצא ביכולת של מנהלים להישאר רלוונטיים ובאותה מידה להבין היטב את הניואנסים בקבלת החלטות ניהוליות המחברות מידע ונתונים מחד ואינטואיציה חדשנית מאידך”.
