בתוך ארבע שנים שווי השוק של קרדן נדל"ן גדל פי-2.5 והיא נחלצה ממשבר. את מהלך החילוץ ניווט אל"מ (מיל.) מיקי זיסמן, שהתווה תוכנית אסטרטגית שטיפלה גם בבעיות ובקשיים בטווח הקצר, תוך הצבת יעדים מדידים וברי השגה | גלית שפיר
בתחילת שנת 2013 כשמיקי זיסמן התבקש על-ידי בעלי השליטה בקרדן נדל״ן להגיע ולנהל את העסק, הוא מצא חברה במצב משברי, שאיבדה רבע משוויה בבורסה עם צבר הזמנות מדולל וגל עזיבות של בכירים ועובדים שלא האמינו בעתידה של החברה. עתידה של החברה היה לא ברור, וכבר התנהל משא ומתן סביב מכירתה או מיזוג אפשרי עם חברת אשטרום. זיסמן לא נרתע ממצבה הקשה של החברה.
״האתגר המקצועי מבחינתי זה לקחת על עצמי משימות שסיכויי ההצלחה שלהם נעים בין 40%-80%, כי מתחת ל -40% זאת התאבדות ומעל 80% אין אתגר מבחינתי״, הוא מסביר את החלטתו לקבל לידיו את ניהולה של החברה.
״שמתי לי למטרה לקחת קבוצה של אנשים, לחבר ביניהם סביב יעד משותף ובעיקר לטעת בהם את האמונה שיחד אפשר להגשים חלומות, לשקם את החברה ולמצב אותה כמובילה בתחום הנדל"ן למגורים בכלל והתחדשות עירונית בפרט״.
דינמיקה שונה
ארבע שנים חלפו מאז שהתוכנית האסטרטגית יצאה לפועל וכבר יש תוצאות בשטח: החברה נמצאת במצב של עודף מזומנים, שווי השוק שלה עלה פי-2.5 לכ- 450 מיליון שקלים והיא מרחיבה את פעילותה בתחום ההתחדשות העירונית עם מספר פרויקטים בהיקף של מאות יחידות דיור שנמצאים בשלבי התכנון.
איך הובלת את השינוי ?
״השינוי התבצע בין היתר בזכות הכנת תכנית אסטרטגית רב שלבית (טווח קצר, בינוני וארוך), הצבת יעדים מדידים וברי השגה והדבר החשוב מכל – גיבוש של סיירת של אנשי מקצוע חדורי אמונה ומוטיבציה״ .
במה שונה תוכנית אסטרטגית לחברה בצמיחה לעומת חברה במשבר?
״לחברה במשבר יש דינמיקה שונה מחברה מצליחה, דינמיקה שמשפיעה על ההתנהלות היום-יומית אפילו בדברים הקטנים. ככזאת, התוכנית אסטרטגית חייבת לתת מענה גם ברמה של הטווח הקצר ובכלל זה חובות, משבר תדמיתי מול שוק ההון וקושי גדול יותר לרתום את העובדים. כשנכנסתי לחברה שמתי דגש על כך שהתוכנית האסטרטגית תכלול יעדים ברי מדידה לטווח הקצר, במטרה לשפר את האמון של המשקיעים והעובדים בחברה. התוכנית כללה תשלום החובות בתוך שנה ובהמשך גיוס כספים ובניית מבנה חוב מותאם לשעון הפעילות של החברה. מבחינת פעילות החברה קיבלנו החלטה על שינוי תפיסה ומיקוד לבנייה של דירות למעמד הביניים באזורי הביקוש, בהם באזורים חדשים שעד היום החברה לא פעלה בהם״.
האם כחלק מתהליך אסטרטגי נכון להחליף את מרבית חברי ההנהלה?
״זה לא נכון להחליף מיד את הבכירים בחברה. הדבר הראשון שצריך לעשות זה לעבוד עם העובדים הקיימים, כי יש ערך רב לידע, לניסיון ולהמשכיות. במהלך הזמן מתגבשת הקבוצה הבכירה. יש כאלו שעוזבים מיוזמתם ויש עובדים שנאלצים להפרד מהם לאורך הדרך מסיבות שונות״.
מעודד רעיונות ויצירתיות
חברת קרדן נדל״ן היא בין החברות הוותיקות בתחום, שמגלגלת מחזור מכירות שנתי של מיליארד שקלים. למרות גודלה והיקף פעילותה, היא מנוהלת במבנה רזה שכולל רק 20 עובדים.
שתף אותנו מניסיונך מה השיטה הטובה ביותר לנהל ארגון?
"אני מאמין שאין שיטת ניהול אחת וצריך להתאים שיטה ותפיסה למקום, לזמן ולמציאות. באופן עקרוני, אני מאמין בגישה שיתופית. החוכמה של המנהל היא לדעת איך לחבר נכון בין העובדים להגדיר ביחד מפת דרכים, שתוביל את הקבוצה לעבר היעד ובעיקר לתת לצוות את הכלים והאנרגיה הדרושה למסע".
מה התכונות הנדרשות ממנהל מוצלח?
״לדעת מתי לעמוד על שלך, אבל לא פחות חשוב הוא לדעת להתפשר, להקשיב ולהתייעץ בעת הצורך".
מה השוני בתרבות הניהולית בין הצבא לחברות אזרחיות?
"המגזר העסקי הרבה יותר גמיש ומהיר באופן קבלת החלטות וביכולת התגובה. בצבא יש היררכיה, הדיסטנס גורם לזה שלעיתים אנשים מצויינים לא יכולים להישמע למעלה בגלל התרבות הארגונית. גם המבנה הארגוני בעולם העסקי מאפשר לצעירים להגיע במהירות לעמדות ניהוליות".
מה המודל הנכון לניהול עובדים ?
״אני מאמין בארגון, שמצד אחד הוא פועל על-פי כללים, ומהצד שני, משאיר מרחב פעולה לחשיבה עצמאית. אני מעודד רעיונות ויצירתיות ומתגמל עובדים על ביצועים טובים. טעויות זה חלק בלתי נפרד מהתנהלות של ארגון והחוכמה היא לא להעניש על טעות, אבל כן לבקר ובעיקר להפיק מהם לקחים״.
איזו עצה אתה יכול לתת לצעירים ששואפים להתקדם לתפקידים ניהוליים?
״עצה אחת- תחלמו. אבל לא מספיק רק לחלום, צריך גם לעבוד קשה״.
